Quản trị nhân sự trong giai đoạn khủng hoảng niềm tin

Khi khủng hoảng, nhân viên luôn có những câu hỏi trong đầu và lãnh đạo cần minh bạch để họ hiểu rõ.     Doanh nghiệp cần có những bước đi cụ thể, chính xác từ chiến lược kinh doanh đến chiến lược nhân sự khoa học và nghệ thuật dẫn dắt.     Trong một giai đoạn khá dài từ 2005-2010 nền kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng với nhiều con số rất ấn tượng. Tăng trưởng GDP hằng năm luôn đạt trên 7%, số lượng ngân hàng thương mại gia tăng. Thị trường bất động sản, thị trường chứng khoán với vốn hóa lớn, thu hút FDI kỷ lục. Nhiều công ty mới hình thành như là biểu tượng phát triển cho nền kinh tế Việt Nam. Giai đoạn này công tác nhân sự trở nên “hot” với nhu cầu nhân sự luôn luôn thiếu hụt cả về chất và lượng, số lượng nhân sự cấp quản lý gia tăng đáng kể. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp gia tăng phát triển bề rộng một cách chóng mặt với sự đa ngành nghề một cách quá dễ dàng, tổng tài sản công ty cũng nhanh chóng thay đổi bằng rất nhiều hình thức chồng chéo qua lại. Trong đó, “tài sản” nhân sự chỉ nhằm một điều là có mặt để lấp đầy vào sự gia tăng vội vã ấy.   Giai đoạn 2011-2012, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu đi vào vòng xoáy khó khăn khi mà tài sản lớn và thương hiệu lớn không tạo ra được giá trị gia tăng bởi vì nó thiếu đi nền tảng năng lực cốt lõi cần có để giúp doanh nghiệp phát triển. Quản trị nhân sự trong giai đoạn này làm công việc đi vá, sửa hệ thống và duy trì làm sao cho nó tồn tại. Khi ấy doanh nghiệp lại nghĩ về bài toán nhân lực chất lượng cao và tính hiệu quả của doanh nghiệp trong thời khắc mọi vấn đề trở nên ngổn ngang. Khủng hoảng làm doanh nghiệp mất phương hướng. Để xoay chuyển tình hình cấp bách này đòi hỏi doanh nghiệp cần có những bước đi cụ thể, chính xác từ chiến lược kinh doanh đến chiến lược nhân sự khoa học và nghệ thuật dẫn dắt.   Hiệu chỉnh chiến lược công ty   Các doanh nghiệp hàng dầu hiện nay trên thế giới từ lâu đã tập trung phát triển năng lực cốt lõi một cách mạnh mẽ và với sự khác biệt hóa cao độ nhất. Nói như vậy cho thấy doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành hàng ngoài những năng lực cạnh tranh ngành cần phải có, họ còn sáng tạo và khác biệt hóa những gì mà mình có lợi thế lớn nhất để có thể cạnh tranh hiệu quả và bền vững nhất.   Gần như tất cả các loại hình kinh doanh tại Việt Nam đang tồn tại và có tốc độ phát triển nhanh thì đều có mặt các đại gia thương hiệu trên toàn cầu góp mặt. Như vậy, sự cạnh tranh phát triển hiện tại của mỗi doanh nghiệp không còn ý nghĩa địa phương hóa, bao cấp hay có một cơ chế bảo vệ đặc quyền mà là sự cạnh tranh toàn cầu trong một đại dương đỏ nhuộm máu. Doanh nghiệp không chuẩn bị cho mình những nền tảng năng lực cạnh tranh thật sự thì khó có thể tồn tại trong một kế hoạch phát triển dài hạn và loại bỏ ngay lập tức những mục tiêu, kế hoạch phát triển doanh nghiệp ngoài ngành kinh doanh chiến lược của mình.   Yếu tố tâm lý và dịch chuyển văn hóa lãnh đạo luôn là cản trở lớn nhất cho sự cam kết và thay đổi chiến lược của doanh nghiệp, quá khứ và hệ quả của nó luôn là bài học bổ ích cho doanh nghiệp nếu người lãnh đạo biết cầu tiến, chấp nhận thất bại và sửa đổi các chiến lược của mình trong dài hạn.   Cần quản trị linh hoạt   Trước đây các công ty được cho là đang làm tốt vẫn luôn có sẵn các kế hoạch và hệ thống thực thi rõ ràng cho từng giai đoạn phát triển. Tuy nhiên với hoạt cảnh hiện tại điều này là dường như chưa đủ cho sự phản ứng và hiệu chỉnh linh hoạt trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. Quản trị thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp nhiều hơn các chuẩn mực cũ bằng nhiều phương án và cấu trúc quản trị linh hoạt. Một cơ cấu tổ chức cồng kềnh nhiều tầng nấc, một ma trận quản trị chồng chéo có vẻ hiệu quả trước dây nhưng sẽ trở nên rối rắm trong việc ra quyết định nhanh chóng. Như vậy doanh nghiệp cần chuẩn bị cho mình một sự thay đổi rất linh hoạt trong công tác quản trị và phản ứng với tình hình thị trường bằng một mô típ quản trị sắc sảo.   Doanh nghiệp khi ấy cũng cần có một phương thức quản trị nhân sự hết sức hiệu dụng và có năng lực chiến lược cao mới đảm bảo hiệu chỉnh và thay đổi nhanh chóng trong từng phương án cụ thể. Tác động của truyền thông nội bộ, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tập trung nâng cao năng lực nhân viên là hết sức quan trọng trong việc thay đổi nhận thức của nhân viên trong giai đoạn này để có thể thành công.   Quản trị thay đổi để phát triển mạnh và bền vững sẽ dẫn đến công tác sàng lọc đội ngũ và xây dựng một đội ngũ nhân sự kế thừa là một nhiệm vụ lớn cho lãnh đạo doanh nghiệp trong giai đoạn này.   Nói với nhân viên   Truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp được đưa lên mục tiêu hàng đầu nhằm xây dựng một kênh kết nối chuyển tải từ lãnh đạo doanh nghiệp đến nhân viên và ngược lại. Xây dựng niềm tin và tạo động lực giúp cho nhân viên luôn có “lửa” và đạt được mục tiêu cá nhân cũng như bộ phận đề ra.   Bên cạnh đó, các hệ thống giao chỉ tiêu và đánh giá công việc cần linh hoạt và thực thi hiệu quả.   Cùng với đó, việc phân quyền và ủy quyền ở mức cao nhất nhằm phát huy tính chủ động của nhân viên.   Tiền hoa hồng và khen thưởng cũng là cấu thành quan trọng trong thu nhập của cá nhân.   Việc huấn luyện và đào tạo nội bộ cũng cần được triển khai hiệu quả và chặt chẽ, đi đôi với hiệu chỉnh cơ cấu tổ chức gọn và tinh nhất.   Ngoài ra, cần xem xét việc quản trị nhân sự bằng công nghệ thông tin để đảm bảo thời gian và phân tích chỉ số hệ thống nhân viên.   Hiện nay, thông tin về kinh tế vĩ mô mang nhiều nét tiêu cực đến hoạt động của các doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp hoạt động tốt hay xấu. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến niềm tin của nhân viên vào tương lai và sự gắn bó cá nhân đến doanh nghiệp. Nhiều câu hỏi được nhân viên đặt ra: liệu doanh nghiệp của mình có bị thế này thế nọ hay không? Tác động này có ảnh hưởng đến các cam kết đầu tư phát triển của nhà đầu tư? Hiệu quả kinh doanh có tác động đến người lao động doanh nghiệp?   Những câu hỏi này dĩ nhiên làm mất thời gian để suy nghĩ và mức độ xao lãng cũng tăng, qua đó sẽ giảm hiệu quả làm việc và gây hao phí nguồn lực của doanh nghiệp.   Tính minh bạch thông tin và truyền thông có định hướng rõ ràng sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu nhiều rủi ro và cổ động sự nỗ lực làm việc trong nhân viên, cho dù doanh nghiệp sẽ phải tái cấu trúc nhân sự có liên quan đến một số cá nhân nhưng nó phải được thông tin và truyền thông một cách rõ ràng chính xác. Công tác xây dựng hệ thống thông tin nội bộ là một nghệ thuật truyền tải nội dung thông tin và tính phối hợp giữa “cứng” và “mềm” trong sử dụng nhân sự nhằm gắn kết chia sẻ từ thông điệp, mong muốn của người lãnh đạo cao nhất đến từng cá nhân trong doanh nghiệp. Song song đó truyền thông nội bộ còn gánh vai trò định vị thương hiệu nhân sự nhằm tuyển dụng, thu hút nhân sự tốt cho doanh nghiệp.   Vai trò của quản trị nhân sự trong giai đoạn hiện nay cần phải có tính định hướng chiến lược khoa học và xây dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp có tính vững chắc, khi doanh nghiệp làm tốt vấn đề trên là một lợi thế vô cùng lớn để thu hút nhân tài và xây dựng một đội ngũ nhân sự chất lượng cao.   Ngô Đình Đức (*)    (*) Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Giải pháp Nguồn nhân lực L&A.   Nguồn: Tạp chí Nhịp cầu Đầu tư ngày 07/01/2013 truy cập từ http://nhipcaudautu.vn/article.aspx?id=14962-quan-tri-nhan-su-trong-giai-doan-khung-hoang-niem-tin.

CEO trong vòng xoáy đi - ở

Ban lãnh đạo mới của Sacombank ra mắt đại hội đồng cổ đông tại kỳ họp cuối tháng 5-2012, trong đó có nhiều gương mặt mới so với nhiệm kỳ trước. Ảnh: Thanh Tao.

(TBKTSG) - Giới ngân hàng đang rất quan tâm đến chuyện nhiều tổng giám đốc (CEO) và nhân sự cấp cao của các ngân hàng thay đổi nhiệm sở.

Biển động

Tin ông Nguyễn Đức Vinh, CEO Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank), sau 12 năm gắn bó và đã để lại nhiều dấu ấn với sự trưởng thành của ngân hàng này, từ tháng 7 sẽ sang làm CEO của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank), rất được dư luận chú ý. Còn CEO của VPBank hiện nay, ông Nguyễn Hưng, dự tính sang làm CEO Tienphongbank sau khi cơ cấu cổ đông lớn đã thay đổi.
Tốt nghiệp MBA ở Pháp, từng nhận học bổng Fulbright du học ở Mỹ, trong những năm gắn bó với Techcombank ông Vinh đã mở ra nhiều sản phẩm mới, nâng cấp chất lượng dịch vụ của ngân hàng, gầy dựng được đội ngũ lãnh đạo cấp cao và cấp trung được giới ngân hàng coi là giỏi, có trách nhiệm và gắn bó lâu dài.
Chuyện trời không yên, biển không lặng ở giới quản lý ngân hàng những năm qua đã diễn ra khá thường xuyên và gần đây đã trở thành biển động. Từ đầu năm đến nay, trong gần 40 ngân hàng thương mại có đến một nửa thay các thành viên chủ chốt trong HĐQT, CEO và hầu hết có thay đổi trong thành viên ban điều hành. Ngay cả Agribank (Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam), ngân hàng quốc doanh có quy mô lớn nhất, từ giữa năm 2011 tới nay chưa có CEO, sau khi cả chủ tịch HĐQT và CEO đều được điều chuyển công tác khác vì để xảy ra quá nhiều sai phạm.

Đa số CEO ngân hàng Việt Nam chưa thể hiện rõ vai trò trong nghề. Ở nhiều ngân hàng, CEO ít nhiều vẫn mang tính hình thức chứ thực ra các quyết định quan trọng vẫn ở HĐQT.

Trước Tết Nguyên đán, Phó tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Hàng hải (Maritime Bank), cũng là người đã gắn bó hơn 12 năm ở đây, ông Nguyễn Đình Tùng, còn chúc Tết nhân viên vui vẻ. Sau Tết, ông đã ngồi vào vị trí quyền CEO Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB).
Còn ở Maritime Bank, từ 24-5, CEO người Ấn Độ Atul Malik đã trở thành CEO người nước ngoài đầu tiên của ngân hàng (trước đó Techcombank và Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông - MDB cũng có CEO người nước ngoài). Maritime Bank còn có một đội ngũ các giám đốc người nước ngoài đang điều hành các khối, bộ phận.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) sau cuộc họp đại hội đồng cổ đông (26-5) vừa qua đã chứng kiến việc ông Phan Huy Khang (từng là CEO Ngân hàng TMCP Phương Nam - Southern Bank) chính thức ngồi vào ghế CEO từ ngày 1-6, thay thế ông Trần Xuân Huy. Trước đó, vào cuối tháng 4, cổ đông lớn nhất của Southern Bank, ông Trầm Bê, đã chính thức từ nhiệm chức Phó chủ tịch HĐQT để sang HĐQT của Sacombank. Một dàn cán bộ cao cấp của Phương Nam và Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) đã và đang “đổ bộ” qua Sacombank, còn hàng loạt cán bộ Sacombank thì đang đi khỏi ngân hàng này...
Một nhiệm kỳ của CEO thông thường 4-5 năm, nhưng điểm lại năm năm qua, hơn một nửa các ngân hàng cứ 1-2 năm lại thay CEO một lần. TienPhong Bank trong vòng hai năm có ba CEO, LienvietPostBank thay ba CEO trong vòng bốn năm... “Ngoài các nguyên nhân như đổi chủ sở hữu, cơ cấu lại tổ chức, đặc biệt còn do xu hướng hợp nhất các ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ, nhiều lãnh đạo từ cấp phó tổng giám đốc trở lên ở nhiều ngân hàng đã chuyển sang làm việc cho các ngân hàng khác khi biết sẽ có sự thay đổi lớn về nhân sự cao cấp ở ngân hàng mình sau khi sáp nhập”, bà Vân Anh, Giám đốc Navigos Search, bộ phận tìm kiếm nhân sự cao cấp cho các tổ chức, nhận định.

“Chúng tôi cần cơ hội làm nghề”

Câu chuyện chạy lòng vòng của các CEO giữa các ngân hàng với nhau cho thấy thị trường không có nhiều lựa chọn và tư duy sử dụng CEO cũng chưa thay đổi nhiều.

Còn những người trong cuộc, họ nghĩ gì? Ông Nguyễn Đình Tùng chia sẻ, sự có mặt của ba CEO người nước ngoài hiện nay là một ví dụ cho thấy sự thiếu về số lượng và đẳng cấp của CEO Việt Nam, vì thuê CEO nước ngoài rất tốn kém. Nhìn chung, ông thấy đa số CEO ngân hàng Việt Nam chưa thể hiện rõ vai trò trong nghề. Ở nhiều ngân hàng, CEO ít nhiều vẫn mang tính hình thức chứ thực ra các quyết định quan trọng vẫn ở HĐQT.
Đã nhiều năm giữ vị trí quản lý cấp trung và cấp cao trong các ngân hàng, ông Tùng cho rằng, hầu hết các cuộc đi - ở không phải từ lý do lớn nhất là thu nhập. Điều quan trọng nhất chính là cơ hội được làm nghề, là chất lượng công việc, là quan hệ làm việc giữa ban điều hành ngân hàng với các ông chủ (HĐQT) và rất nhiều yếu tố kỹ thuật trong văn hóa của bộ máy có phù hợp với mình.
Làm thế nào CEO biết ngân hàng nào có phù hợp với mình hay không? Ông Tùng nói rằng có thể “đọc” qua cách ngân hàng đó làm việc và ra quyết định trong quá khứ, nhìn danh mục đầu tư, chất lượng tín dụng và tài sản, và danh sách khách hàng. “Với tôi, một tổ chức có tài sản và cách làm ăn sạch sẽ, nhỏ nhưng có định hướng, có nền tảng và kỷ luật, có sự phân cấp phân quyền giữa CEO với HĐQT một cách rõ ràng là quan trọng hơn cả”, ông Tùng chia sẻ. Và thực sự không dễ kiếm được những ngân hàng “sạch sẽ”.
Một điều quan trọng khác với CEO là cấu trúc hài hòa trong nội bộ HĐQT, và HĐQT phải tạo một khoảng trời riêng cho CEO. Tất nhiên, sự hài hòa này không dễ có. “Mọi chuyện rất khác ở một ngân hàng mà quyền lực tập trung vào một nhóm cổ đông lớn với một ngân hàng có các nhóm cổ đông cân bằng về quyền lực và tiếng nói, kinh nghiệm và ‘văn hóa làm chủ’ ngân hàng. Không phải HĐQT nào cũng vì giá trị lâu dài của ngân hàng và cổ đông, cương quyết không ưu tiên một công ty con nào của một nhóm thiểu số”, một CEO khác cho biết. Đó là lý do thị trường vẫn chứng kiến các cuộc ra đi liên tục của CEO như hệ quả của mối quan hệ bất cân xứng đó.
CEO từng trải của Eximbank, ông Trương Văn Phước, cho rằng các ông chủ ngân hàng tư nhân đang đối mặt với sức ép cạnh tranh nên yêu cầu đối với CEO cũng cao hơn. “CEO đóng vai trò như đầu bếp trong tiệm ăn, phải chịu trách nhiệm về chất lượng món ăn, hay thuyết phục ông chủ về món mới và kéo khách hàng đến đông hơn, doanh thu lớn hơn. Nhưng cần thỏa thuận rất rõ ràng nếu thực khách ngộ độc thì trách nhiệm ông chủ đến đâu, của CEO đến đâu”, ông Phước nói.
Ông cũng mong muốn khung pháp lý có thiết chế để các CEO không phải cổ đông lớn trong ngân hàng được bảo hộ làm những điều đúng đắn và có quyền từ chối nếu ông chủ yêu cầu họ làm sai quy định pháp luật (kể cả những điều pháp luật chưa có quy định nhưng CEO thấy đó là việc làm sai), và làm sao để CEO không bị tùy tiện sa thải khi không có sai lầm. Bởi trong ngành ngân hàng, ông cho rằng điều rất quan trọng là “mê tiền nhưng phải có nguyên tắc”.

Còn thiếu nhiều CEO chất lượng caoCâu chuyện chạy lòng vòng của các CEO giữa các ngân hàng với nhau cho thấy thị trường không có nhiều lựa chọn và tư duy sử dụng CEO cũng chưa thay đổi nhiều.

Theo bà Đàm Bích Thủy, Tổng giám đốc khu vực Việt Nam - Lào - Campuchia của Ngân hàng ANZ, điểm mới trên thị trường nhân sự cấp cao trong lĩnh vực ngân hàng thời gian qua là việc tham gia của các CEO người nước ngoài, song thị trường đang chờ xem hiệu quả của mô hình đó tới đâu. “Môi trường làm việc ở Việt Nam có nhiều điểm khác với nước ngoài nên rất khó để đánh giá thế nào là CEO thành công. Có nhiều trường hợp cho thấy một người có ảnh hưởng ở tổ chức nước ngoài, hoặc ở ngân hàng A nhưng chưa chắc giỏi ở ngân hàng B. Thực tế ở Việt Nam, nhân sự cấp cao cho ngành tài chính theo đúng chuẩn nước ngoài vẫn còn hạn chế”, bà Thủy nói.
“Nhân sự cấp cao của Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng từ rất nhiều năm nay không đủ đáp ứng nhu cầu cả về số lượng và chất lượng”, theo bà Nguyễn Vân Anh, Giám đốc Navigos Search.
Trong khi đó, ông Trương Văn Phước cho rằng số lượng CEO ngân hàng nhiều nhưng rất ít những gương mặt thực sự thành công và để lại dấu ấn. Ông cho rằng sự khắc nghiệt của nghề “buôn tiền” cao hơn so với một số nghề khác và CEO ngân hàng ngày càng cần nhiều kỹ năng khác nhau.
“Bên cạnh kiến thức, kinh nghiệm, năng lực nói chung, tôi cho rằng quan trọng nhất là một CEO phải biết thuyết phục HĐQT. CEO phải có tầm nhìn vượt ra chiếc áo của tổ chức, đôi khi dấn thân và đánh đổi, kiên quyết và cứng rắn để thuyết phục HĐQT và nhân viên cùng đồng lòng với mình”, ông Phước nhận định. “Vài năm gần đây, CEO ngân hàng còn phải có kỹ năng tự xoay xở trong môi trường pháp luật chưa hoàn thiện để tổ chức của mình đi tới đích, thậm chí nhiều khi còn phải biết “vi phạm đúng luật”, biết dự báo chính sách... Nhiều CEO tuy được đào tạo bài bản ở nước ngoài nhưng thiếu kinh nghiệm bươn chải trong những điều kiện ngặt nghèo của thị trường Việt Nam”, ông Phước nói với TBKTSG.
Chính vì vậy, giai đoạn kinh tế trầm lắng chính là cơ hội để các CEO tự nâng mình lên. Nếu nguồn nhân sự trong nước không có sự thay đổi cả về chất và lượng trong một vài năm tới, các ông chủ ngân hàng sẽ buộc phải tìm nhân sự nước ngoài như Techcombank hay Maritime Bank đã làm.

Làm CEO luôn là thách thức lớn Trải qua gần 15 năm làm việc tại các nước Mông Cổ, Brunei, Sri Lanka, Philippines và Indonesia, Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) ông Simon Morris cho rằng Việt Nam không quá khác biệt những nơi đó, môi trường ngân hàng giữa các nước này tương đồng đến 85%. Sự khác biệt còn lại do văn hóa làm việc, kinh doanh và cả ngôn ngữ. Qua sáu tháng ngồi trên ghế Tổng giám đốc Techcombank, ông Morris cho rằng tổng giám đốc một ngân hàng (CEO) cũng giống như một huấn luyện viên bóng đá, phải làm sao để đưa đội bóng đi đến thành công. Và làm CEO luôn là một thách thức lớn ở bất cứ nước nào, kể cả ở Việt Nam. Ông Morris nói: ”Tôi biết ở đây mọi người kỳ vọng rất lớn vào CEO người nước ngoài. Nhưng nếu chỉ để thúc đẩy công việc hàng ngày thì HĐQT cũng không cần đến một CEO ngoại. Một trong những nhiệm vụ quan trọng của tôi là truyền đạt kinh nghiệm thành công từ những hình mẫu của các ngân hàng quốc tế cho đội ngũ nhân viên của mình. Với vai trò thuyền trưởng, CEO phải dẫn dắt và khuyến khích nhân viên để cùng đưa con tàu tiến nhanh theo định hướng của HĐQT. Tuy nhiên, ở đây cần làm rõ một điều, CEO là vị trí quan trọng nhưng không có nghĩa cá nhân CEO là người quan trọng. Theo ông Morris, hiện nay chất lượng CEO Việt Nam là khá tốt, cả về mặt kinh doanh lẫn nền tảng được đào tạo, nhưng họ cần bổ sung tầm nhìn ở cấp vùng và cấp quốc tế.   Hồng Phúc

Nguồn: Thời báo Kinh Tế Sài Gòn Online, ngày 28/06/2012, truy cập từ http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/78822/CEO-trong-vong-xoay-di---o.html.

Tìm người thay... mình

 

Minh họa: Khều.

(TBKTSG) - Ngoài những phẩm chất đặc biệt, người lãnh đạo tài năng là người luôn nghĩ cách tìm người... thay thế mình.

GS.Dave Ulrich, Đại học Michigan (Mỹ), người được xem là bậc thầy về quản trị nhân sự, đã đưa ra một định nghĩa khá thú vị về tài năng. “Tài năng có nghĩa là sự kế thừa (succession)...”! Mới đây, ông Ulrich đã có buổi nói chuyện về cách thức phát triển nguồn nhân lực ở cả tầm vi mô lẫn vĩ mô tại một cuộc hội thảo tại TPHCM, do PACE tổ chức.
Theo ông Ulrich, ngoài những phẩm chất đặc biệt khác, người lãnh đạo chỉ được xem là tài năng khi luôn đau đáu một kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho tương lai và sẵn sàng chuyển giao quyền lực cho những người khác xứng đáng hơn.
Hiện nay nhiều tập đoàn nước ngoài cũng đã áp dụng cách thức trên trong quản trị nhân sự. Tức là, khi một người được cất nhắc lên một vị trí quản lý nào đó, người đó lập tức phải nghĩ ngay đến việc tìm người thay thế mình trong tương lai (dĩ nhiên là phải giỏi cỡ mình trở lên). Họ phải cam kết và coi đó là một nghĩa vụ. Để có động lực thực hiện, các công ty nước ngoài thường tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội thăng tiến. Nói cách khác, tìm được người kế vị mình, người đó mới được cất nhắc lên vị trí cao hơn.
Nhưng câu hỏi đặt ra là đối với bậc lãnh đạo cao nhất thì sao, động lực nào để họ từ bỏ vị trí của mình, chẳng hạn vị trí chủ tịch hội đồng quản trị hoặc tổng giám đốc trong một doanh nghiệp?
Đề cập vấn đề này, ông Ulrich đưa ra một kết quả khảo sát do ông tiến hành cho thấy: trong số các nhà lãnh đạo được phỏng vấn, chỉ có 20% quyết tâm trong việc xây dựng và chuyển giao quyền lực, 20% không nghĩ tới việc này, 60% còn lại thì vừa muốn vừa không. Theo ông, với 20% nhà lãnh đạo sẵn sàng chuyển giao quyền lực thì không còn gì để nói. Đối với 20% nhà lãnh đạo không nghĩ tới việc tìm người kế thừa thì không thể thay đổi được và cũng không thể trông mong gì ở họ.
Ông kể: ở Mỹ có một tập đoàn có lịch sử 85 năm nhưng đến nay vị chủ tịch tập đoàn vẫn tại vị mà không chịu nhường vị trí cho ai. Con trai ông này 60 tuổi và cháu nội 35 tuổi mỗi người nắm giữ một công ty cũng vậy. Một người bạn của ông phụ trách nhân sự trong tập đoàn đã hỏi ông cần phải làm gì trong trường hợp này. “Tôi trả lời là chỉ có thể cầu nguyện, cầu nguyện cho họ... chết đi chứ không thể làm gì được...”, ông Ulrich nói. Dĩ nhiên, khi những người cầm lái mất đi cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cũng chìm theo vì không còn người lèo lái.
Theo ông, đối tượng cần quan tâm là số 60% nhà lãnh đạo vừa muốn vừa không muốn chuyển giao quyền lực. Cần phải xây dựng ở họ tư duy về sự kế thừa. Cần chỉ ra rằng sự thành công và trường tồn của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào cá nhân họ mà cả ở những người kế nhiệm họ. Hơn thế nữa, một nhà lãnh đạo tài năng phải biết “đánh thức” được nguồn nhân lực để tạo thành sức mạnh tổng hợp.
Theo ông Ulrich, McKinsey và GE là hai hình mẫu thành công trên thế giới. Hai tập đoàn này thành công không phải do doanh thu, có nhiều lãnh đạo, có vốn hóa lớn... mà nằm ở khả năng xây dựng được một đội ngũ nhân sự giỏi và biết cống hiến, cho cả hiện tại và tương lai.
Câu chuyện về Honda Soichiro, nhà sáng lập hãng Honda của Nhật, đến nay vẫn được nhiều người nhắc đến. Trong tự truyện của mình, ông Soichiro kể rằng khi Honda đã trở thành một tập đoàn nổi tiếng, ông đã lặng lẽ từ chức. Vị trí điều hành cao nhất của tập đoàn được giao cho một người khác, còn ông chỉ nhận một chức vụ nhỏ nhưng hợp với sở trường là phụ trách mảng kỹ thuật của hãng. Điều này không hề khiến Honda yếu đi mà càng phát triển vượt bậc. Ai cũng hiểu đây chính là tâm nguyện và là động lực để ông Soichiro sẵn sàng nhường vị trí cho người khác dù đang ở trên đỉnh cao của quyền lực.

Nguyên Tấn

Nguồn: Thời báo Kinh Tế Sài Gòn Online, ngày 18/10/2011, truy cập từ http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/63310/Tim-nguoi-thay-minh.html.

Xoay chuyển tình thế từ câu hỏi bất ngờ của nhà tuyển dụng

Chuẩn bị kỹ lưỡng mọi kiến thức chuyên môn và cả kỹ năng mềm, bạn ung dung ngồi đợi cuộc phỏng vấn với nhà tuyển dụng. Thế nhưng, đôi khi, chỉ một câu hỏi nằm ngoài sự chuẩn bị cũng đủ để nhà tuyển dụng bỏ qua bạn.

Câu chuyện sau đây của Alex sẽ giúp bạn nhìn nhận rõ hơn vấn đề.
Alex đang rất hài lòng vì tìm được một cơ hội việc làm ưng ý ở Nairobi - Kenya (Châu Phi), hoạt động trong lĩnh vực sản xuất chương trình truyền hình. Đây là chuyên ngành phù hợp với anh và Alex cứ hồi hộp chờ đợi bởi anh tin rằng, nhà tuyển dụng sẽ chú ý đến hồ sơ của anh.

Dù đã có sự chuẩn bị, Alex vẫn đánh mất cơ hội vì không kịp ứng phó với câu hỏi bất ngờ từ nhà tuyển dụng - (Ảnh minh họa)

Trước khi nộp hồ sơ và kể cả khi hồ sơ đã được gửi đi, Alex giành thời gian tìm hiểu khá nhiều về công việc, về những dự án mà công ty đó đang triển khai. Anh tự tin với sự chuẩn bị của mình, chỉ mong được lọt vào vòng phỏng vấn.
Cuộc gọi đầu tiên của nhà tuyển dụng khiến Alex vui sướng gần như phát điên nhưng ngay sau đó, anh hiểu ra rằng, cơ hội đang dần tuột khỏi tầm tay. Bởi dù đã có sự tìm hiểu, chuẩn bị kỹ nhưng khi nhà tuyển dụng nêu câu hỏi, Alex sửng sốt vì chưa bao giờ anh nghĩ đến câu hỏi lạ như vậy. "Bạn đã xem trang web của chúng tôi, có tất cả 30 dự án được mô tả ở đó. Vậy bạn hãy chọn một dự án và nói cho chúng tôi về thế mạnh cũng như điểm yếu của nó".

Dù đã cố gắng tập trung suy nghĩ nhưng trong đầu Alex lúc này, các dự án hiện lên một cách lộn xộn, càng nghĩ càng rối bời. Anh gần như đứng chôn chân tại chỗ nhưng mồ hôi vấn toát ra và sự im lặng kéo dài. Cuối cùng, Alex đành trả lời một cách lúng túng "Tôi cần có thời gian với câu hỏi này, tôi phải nghiên cứu thêm về phần dự án của các bạn". Cuộc phỏng vấn kết thúc ngay sau câu trả lời đó và nhà tuyển dụng không bao giờ gọi lại Alex nữa.
Vậy, tại sao nhà tuyển dụng lại hỏi câu hỏi đó?
Thật sự, không dễ dàng gì để biết mục đích nhà tuyển dụng khi đưa ra câu hỏi cho ứng viên. Với trường hợp của Alex, có người cho rằng, đó là một câu hỏi vớ vẩn bởi nó quá rộng, quá nhiều vấn đề và không thể trao đổi qua điện thoại được. Tuy nhiên, thực tế, đây lại là câu hỏi để nhà tuyển dụng kiểm tra sự độc lập của ứng viên, dù hỏi qua điện thoại, ứng viên cũng không thể tìm sự giúp đỡ của ai khác với câu hỏi như thế. Đây là loại câu hỏi ứng viên nên chuẩn bị cho buổi phỏng vấn qua điện thoại. Đừng nghĩ rằng, bạn có thể bật loa ngoài, nhờ người thân trợ giúp với những câu hỏi nhà tuyển dụng đưa ra. Nên nhớ, người phỏng vấn luôn nắm đằng chuôi, họ có đủ loại câu hỏi mà bạn chắc chắn không thể nhờ ai được.
Nhà tuyển dụng luôn nắm đằng chuôi, họ sẽ có những câu hỏi lạ để bạn không thể cầu cứu ai được - (Ảnh minh họa)
Nhà tuyển dụng đang tìm kiếm điều gì?
Với câu hỏi đó, nhà tuyển dụng có thể cần tìm kiếm một ứng viên có tầm nhìn xa, có khả năng tập hợp thông tin từ các dự án và phân tích từng dự án đơn lẻ một cách sắc sảo. Tuy nhiên, với loại câu hỏi như thế, thông thường, người ta không đòi hỏi ứng viên trả lời trúng vấn đề. Lúc này, điều nhà tuyển dụng cần là xem bạn xử lý tình huống như thế nào. Với hàng loạt dự án trên web, ứng viên khó có thể ngồi tìm hiểu nội dung từng dự án cụ thể, có chăng, họ cũng chỉ lướt qua tên dự án mà thôi. Vì vậy, nhà tuyển dụng muốn xem cách ứng viên phản ứng trong tình huống căng thẳng như thế và đo lòng trung thực của bạn. Nếu chưa tìm hiểu kỹ, bạn đừng trả lời lòng vòng cũng đừng bao biện vội, tốt nhất bạn nên thẳng thắn với người phỏng vấn và xin trả lời câu hỏi khác.
Ứng xử thế nào trong trường hợp đó?
Lúc này, điều đầu tiên là Alex nên cố gắng kéo dài thời gian một chút để lấy bình tĩnh bằng một câu hỏi để khẳng định vấn đề "Có phải bạn muốn tôi lựa chọn một dự án bất kỳ trong số những dự án các bạn đã đưa lên website?". Trong khi nêu câu hỏi này, bạn nên cố gắng định hình lại mọi thông tin mình đã tìm hiểu. Thời gian sẽ giúp bạn bớt căng thẳng, lo lắng.
Bạn nên giữ bình tĩnh để tìm cách xoay chuyển tình thế - (Ảnh minh họa)

Nếu thực sự có thể nhớ một dự án mà bạn hiểu kha khá, đây là lúc bạn trình bày một chút theo kiểu "có nhiều dự án để lựa chọn nhưng nếu bạn có để nghị như vậy, tôi xin phép được trình bày về...". Sự lựa chọn nên mang tính đơn giản và bạn có thể trình bày ngắn gọn.
Tuy nhiên, nếu thực sự bạn chưa tìm hiểu về một trong số các dự án trên website của công ty, bạn có thể lựa chọn một dự khác bạn từng tham gia, hoặc chí ít là bạn hiểu rõ để trình bày với nhà tuyển dụng. Trong trường hợp này, bạn nên nói rõ với người phỏng vấn rằng "thực sự, tôi chưa tìm hiểu hết dự án của các bạn nhưng tôi có thể cho bạn thấy kinh nghiệm, khả năng của mình qua dự án ABC tôi đã từng tham gia. Dự án này có các thế mạnh và điểm yếu sau". Từ đó, bạn phân tích cho nhà tuyển dụng thấy một số điều thông qua dự án ABC mà bạn vừa nhắc đến. Điều này chứng tỏ bạn đã tham gia các dự án, có đủ kinh nghiệm, kiến thức trong lĩnh vực này biết cách đánh giá ưu điểm, hạn chế một cách xác đáng. Nhà tuyển dụng chắc chắn vẫn dành cơ hội cho bạn.

Đối diện với câu hỏi hóc búa của nhà tuyển dụng, bạn nên bình tĩnh tìm cách ứng phó phù hợp, coi như đây là một tình huống khó thỉnh thoảng bạn vẫn gặp trong cuộc sống. Sau đó, tùy vào kinh nghiệm và khả năng của mình để bạn thể hiện cho nhà tuyển dụng thấy họ cần những ứng viên như bạn.
Việt Báo (Theo BĐVN)
Nguồn: Việt Báo, ngày 09/03/2011, truy cập từ http://vietbao.vn/Viec-lam/Xoay-chuyen-tinh-the-tu-cau-hoi-bat-ngo-cua-nha-tuyen-dung/1735231733/269/.

Lãnh đạo hay Quản lý?

Những cuộc tranh luận về đề tài lãnh đạo và quản lý đã trở thành đầu đề bàn tán sôi nổi nhiều năm nay. Chúng ta đang thực sự lãnh đạo hay đang quản lý? Sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý là gì?
“Có một sự khác biệt rất rõ nét giữa quản lý và lãnh đạo, và cả hai đều quan trọng. Quản lý nghĩa là dẫn dắt, hoàn thành công việc, chịu trách nhiệm và tiến hành. Lãnh đạo là tạo ảnh hưởng, là dẫn dắt định hướng về cách thức, tiến trình, hành động và quan điểm. Sự khác biệt này rất quan trọng” – Theo Warren Bennis.
Tôi thích quan điểm của Warren Bennis. Trong cuốn sách “Chân dung nhà lãnh đạo” (On becoming a Leader), ông mô tả cách nhìn nhận của mình về sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo như sau:
- Quản lý điều hành; lãnh đạo đổi mới
- Quản lý là bản sao; lãnh đạo là bản gốc
- Quản lý duy trì; lãnh đạo phát triển
- Quản lý tập trung vào hệ thống và cấu trúc; lãnh đạo tập trung vào con người
- Quản lý dựa vào sự kiểm soát; lãnh đạo khơi gợi sự tin tưởng
- Quản lý chấp nhận thực tế; lãnh đạo điều tra thực tế
- Quản lý có tầm nhìn hẹp; lãnh đạo có tầm nhìn rộng
- Quản lý hỏi như thế nào và khi nào; lãnh đạo hỏi cái gì và tại sao
- Quản lý tập trung kết quả cuối cùng; lãnh đạo quan tâm tới phạm vi rộng lớn bên ngoài
- Quản lý làm theo; lãnh đạo khởi nguồn
- Quản lý chấp nhận hiện trạng; lãnh đạo thách thức nó
- Quản lý là một chiến sĩ giỏi; lãnh đạo là người của chính họ
- Quản lý làm đúng việc; lãnh đạo làm việc đúng
Đây là một danh sách khá tuyệt và luôn khiến tôi luôn phải dừng lại suy ngẫm cách hành xử của mình và tự hỏi “Tôi đang dùng hầu hết thời gian của mình ở đâu? Làm công việc tay trái hay công việc tay phải?”
Một chuyên gia khác cũng có tầm ảnh hưởng lớn về sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo là của John Kotter, tác giả của cuốn sách “John P. Kotter về những gì lãnh đạo thực sự làm” (John P. Kotter on What Leaders Really Do). Trong cuốn sách này, John đã đưa ra các nhận xét sau:
- “Lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống hành động khác biệt và tương hỗ… Cả hai đều cần thiết cho sự thành công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và không ổn định”
- “Hầu hết các công ty ở Mỹ ngày nay được quản lý quá mức và chưa được lãnh đạo đúng mức”
- “Lãnh đạo mạnh với quản lý yếu thì không hề tốt hơn, và đôi khi thực sự tồi tệ hơn là lãnh đạo yếu với quản lý mạnh”
- “Quản lý là đối mặt với sự phức tạp. Không có quản lý giỏi, các doanh nghiệp phức tạp sẽ trở nên hỗn loạn. Quản lý giỏi đem lại trật tự và sự thống nhất”
- “Lãnh đạo, ngược lại, là đối mặt với sự thay đổi. Nhiều thay đổi hơn luôn đòi hỏi nhiều sự lãnh đạo hơn.”
- “Các công ty quản lý sự phức tạp bằng cách hoạch định và dự thảo ngân sách, bằng cách tổ chức và bố trí nhân viên, bằng việc kiểm soát và giải quyết vấn đề. Ngược lại, lãnh đạo một tổ chức đối với sự thay đổi là việc định hướng (phát triển tầm nhìn tương lai và chiến lược để đạt tầm nhìn ấy), liên kết mọi người, cùng với khích lệ và tạo động lực cho họ tiếp tục đi theo định hướng đúng.
Tôi thích nhận xét của John Kotter khi ông nhận định“Lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống hành động khác biệt và tương hỗ… Cả hai đều cần thiết cho sự thành công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và không ổn định” Sự thật là cả lãnh đạo và quản lý đều quan trọng, chúng là hai hệ thống hành động khác biệt, đều cần thiết, mỗi bên thực hiện những công việc khác nhau.
Về chủ đề này, Jim Estill cũng đưa một câu trích dẫn hay trên blog của ông - “CEO Blog - Time Leadership”, trích dẫn từ một bài báo cũ của Abraham Zaleznik trên Harvard Business Review năm 1977, với tên Lãnh đạo - Quản lý: “Sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo nằm ở các khái niệm mà họ nắm giữ, sâu trong tinh thần, về sự lộn xộn và tính trật tự. Quản lý nắm giữ quy trình, tìm kiếm sự ổn định và kiểm soát, và theo bản năng cố gắng giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng - đôi khi trước khi họ hiểu rõ ý nghĩa của một vấn đề. Lãnh đạo thì ngược lại, chịu đựng sự lộn xộn và thiếu cấu trúc và sẵn sàng trì hoãn việc kết thúc để thực sự hiểu các vấn đề một cách đầy đủ hơn. Lãnh đạo doanh nghiệp có nhiều việc để làm như các nghệ sĩ, nhà khoa học và những người có tư duy sáng tạo khác, hơn cả những gì họ làm với các quản lý. Các tổ chức cần cả quản lý và lãnh đạo để thành công, nhưng để doanh nghiệp phát triển thì đòi hỏi cần giảm sự tập trung vào chiến lược, lý luận đồng thời nuôi dưỡng một môi trường cho phép sự sáng tạo và trí tưởng tượng có thể bung nở”.
Cuối cùng, chúng ta cần giỏi lãnh đạo trước và giỏi quản lý sau, “cái gì và tại sao” rồi mới đến “như thế nào và khi nào”!
Hãy ngẫm nghĩ về cách hành xử của bạn trong những tháng qua và tự hỏi:
- Bạn thấy mình dùng hầu hết thời gian của mình ở đâu? Quản lý hay lãnh đạo?
- Hai công việc quản lý nào có thể giao phó trong tuần này? Bạn cần tập trung cải thiện hai hành vi ứng xử nào để nâng cao tính lãnh đạo trong tuần này?

GEORGE AMBLER

Nguồn: Doanh Trí, ngày 01/10/2010, truy cập từ http://www.doanhtri.vn/article/phan-tich-xu-huong/lanh-dao-hay-quan-ly.aspx.

8 cách “nâng cấp” bản thân khi ứng tuyển

(Dân trí) - Kiếm việc không chỉ đơn giản là chuẩn bị CV, bằng cấp, phỏng vấn, mà hơn thế, bạn cần phải biết cách nâng cao giá trị của bản thân trên thị trường lao động, nhất là khi bạn ứng tuyển vào các vị trí trung và cao cấp.
Quá trình “nâng cấp” giá trị bản thân đòi hỏi sự đầu tư liên tục và có tính chiến lược, nhất là khi các nhà tuyển dụng hiện nay có nhiều kênh thông tin và tham khảo hơn so với trước đây khi tiếp cận ứng viên. Một số lời khuyên dưới đây từ các chuyên gia nhân sự và nghề nghiệp sẽ giúp bạn vạch ra các bước cần thiết để làm được điều này:

Sử dụng tên bạn như thương hiệu độc nhấtTrong bất cứ các email nào bạn gửi đi, cho dù đó là từ tài khoản email công ty hay hộp thư cá nhân, hãy tạo và sử dụng chữ ký chuyên nghiệp nhất. Đừng sử dụng các nickname, tên thời con gái, hay họ của chồng. Nên sử dụng tên thông dụng nhất mà bạn dùng trong công việc, có thể là tên đầy đủ hoặc tên tiếng Anh đi kèm với họ của bạn chẳng hạn.

Theo Marianne Adoradio, chuyên gia tuyển dụng và tư vấn nhân sự, “Các giám đốc nhân sự không bao giờ lựa chọn các ứng viên có địa chỉ email tuềnh toàng hay phần liên hệ quá sơ sài hoặc quá ‘trẻ trung’ cả.”

Đáp ứng đúng chuẩn yêu cầu tuyển dụng

Theo Kathryn Ulrich, chuyên viên nhân sự, “Các nhà tuyển dụng muốn chính xác ‘cọc tròn thiết kế cho lỗ tròn’.”

Điều này tức là bạn cần nghiên cứu trước và thử thách bản thân với những việc bạn chưa từng đảm nhận bao giờ, nhưng lại được đề cập trong yêu cầu tuyển dụng thường thấy cho vị trí đó. Hãy đảm bảo rằng, bất cứ khi nào bạn quyết định nộp đơn xin việc, bạn đã có sẵn những ví dụ và minh chứng cụ thể cho các kỹ năng mà nhà tuyển dụng đòi hỏi, và bạn là ứng cử viên số 1 cho vị trí đó.

Profile trên mạng không phải chuyện đùa
"Những hình ảnh, hay phát ngôn ‘để đời’ đang hiện diện trên các trang Facebook hay Twitter của bạn - hãy dỡ bỏ," - đây là lời khuyên của Richard Phillips, chủ tịch Công ty Advantage Career Solutions. Thay vì vậy, hãy tìm các blog hoặc các diễn đàn chuyên ngành để tham gia.

Tham khảo ý kiến

Theo Aoradio, "Hãy hỏi những người thân quen về cảm nhận của họ đối với hình tượng của bạn trong tư cách ứng viên và cung cấp những gợi ý cải thiện nếu họ ở trong trường hợp của bạn. Các ý kiến đóng góp sẽ cho bạn nhiều ý tưởng không ngờ tới.”

Chủ động tham gia các câu lạc bộ/ hiệp hội nghề nghiệp

Điều này không chỉ đơn giản là tham gia một hiệp hội nào đó và xuất hiện đều đều trong các buổi họp thành viên. Thay vào đó, hãy tích cực và chủ động với các sáng kiến mới: chẳng hạn tổ chức buổi hội thảo nhỏ và bạn chịu trách nhiệm điều phối, liên lạc... Điều này không chỉ giúp các thành viên gạo cội khác chú ý đến bạn mà còn nâng cao lòng tự tin và mang lại cho bạn nhiều mối quan hệ quý giá. Theo Ulrich, “Với cách này, bạn đang xây dựng quan hệ với những người có thể là sếp của bạn sau này.”

Tham gia khóa học mới

Điều này đặc biệt hữu dụng vì bạn sẽ học được kỹ năng mới, bổ sung nghiệp vụ cần thiết trong lĩnh vực ngành nghề của bạn.

Tham gia vào dự án mới

Theo Phillips, “Đây sẽ là những lĩnh vực công việc mới giúp bạn tô hồng cho CV sau này. Hãy nghĩ về bản CV hoàn hảo mà bạn muốn có, những gì còn đang thiếu ở đó, hãy tìm cách lấp đầy bằng kinh nghiệm thực tế.”

Cần có thái độ linh hoạt

Bạn cảm thấy miễn cưỡng khi phải mất đến cả 30 phút để di chuyển từ nhà đến sở làm. Tuy nhiên, hãy sẵn sàng nhượng bộ một chút và bạn sẽ thấy mình có thêm nhiều cơ hội trong công việc. Điều này cũng giúp bạn hấp dẫn hơn trong mắt nhà tuyển dụng bởi nó chứng tỏ bạn có khả năng ứng phó tốt với các thay đổi.

Ngọc Vân

Theo Monster

Nguồn: Dân Trí, ngày 18/08/2011, truy cập từ http://dantri.com.vn/c25/s133-508968/8-cach-nang-cap-ban-than-khi-ung-tuyen.htm.

10 sai lầm thường gặp của Sếp

(Dân trí) - Không ai là người hoàn hảo và người lãnh đạo cũng vậy. Họ cũng có những khiếm khuyết nhất định và mắc sai lầm. Tuy nhiên, người lãnh đạo thành công có thể nhận biết và hạn chế chúng ở mức thấp nhất.

Dưới đây là những sai lầm và thiếu sót thường gặp ở các nhà lãnh đạo:

1. Lạm dụng quyền lực

Lạm dụng quyền lực để ép buộc nhân viên hay quát tháo họ chỉ khiến công việc thêm rối hơn. Nghiêm trọng hơn, nó có thể hủy hoại nhuệ khí làm việc của nhân viên và biến bạn thành một người sếp không đáng kính trọng. Điều nhân viên cần là sự khuyến khích chứ không phải dọa nạt hay ép buộc. Hãy nhớ tất cả những người lãnh đạo lạm dụng quyền lực sẽ thất bại.

2. Là người nhân viên khó tiếp cận

Là người lãnh đạo, bạn bận rộn hơn những người khác nhưng điều đó không có nghĩa là nhân viên không thể tiếp cận bạn. Họ cần bạn trực tiếp giải đáp những thắc mắc, động viên họ và đảm rằng mọi việc vẫn đang vận hành tốt.

3. Phản hồi hay ra quyết định chậm

Với email và tin nhắn, nhân viên có thể nhanh chóng kết nối với bạn. Họ hi vọng bạn cũng sẽ nhanh chóng hồi âm. Sự chậm trễ sẽ khiến nhân viên thất vọng và nghi ngờ về năng suất làm việc của bạn. Dù đôi khi có những quyết định phải mất nhiều thời gian để đưa ra nhưng hãy cố gắng trả lời họ càng sớm càng tốt.

4. Chỉ trích nhân viên trước đông người

Nếu bạn muốn khiển trách hay phê bình nhân viên, hãy gặp riêng họ. Đây là cách giữ thể diện cho nhân viên và giúp họ cải thiện hiệu quả làm việc mà không gây ra mâu thuẫn.

5. Không giữ lời hứa

Những lời hứa của bạn, dù rất nhỏ nhưng có ý nghĩa lớn với nhân viên bởi công việc hàng ngày của họ phụ thuộc vào chúng. Chỉ cần bạn quên những gì đã hứa hay làm khác cam kết, nhân viên sẽ bị ảnh hưởng. Vì vậy, hãy thực hiện những lời hứa của mình để trở thành người lãnh đạo đáng tin cậy trong mắt nhân viên.

6. Che giấu sự thật

Nhân viên sẽ hoang mang và khó tập trung vào công việc nếu không nắm rõ những gì đang diễn ra trong công ty. Vai trò của người lãnh đạo là trung thực thông báo cho mọi người tình hình công ty, kể cả những tin tức không tốt.

7. Thiên vị

Tất nhiên, sếp sẽ cảm tình hơn với những nhân viên xuất sắc, nhưng hãy thể hiện sự yêu thích của bạn trong giới hạn nhất định. Hãy đối xử công bằng với tất cả nhân viên để họ thấy rằng mình được tôn trọng, từ đó cố gắng cống hiến nhiều hơn cho công ty.

8. Tâm trạng thất thường

Bạn là cũng là người bình thường và có lúc tâm trạng thất thường, buồn, vui, nóng giận... lẫn lộn. Tuy nhiên, hãy cố gắng kiểm soát chúng khi làm việc với nhân viên. Thử tưởng tượng xem liệu nhân viên có thể tập trung làm việc được hay không nếu cứ phải để ý sắc mặt của bạn.

9."Mù" công nghệ

Rất nhiều nhà lãnh đạo, đặc biệt là những người lớn tuổi, thờ ơ với công nghệ. Đối với họ, máy tính hay Internet chỉ là những thứ phức tạp, không cần thiết. Nhưng hãy nhớ rằng bạn cần chúng để bắt nhịp với thời đại, với sức cạnh tranh trong lĩnh vực, với nhân viên và với chính bản thân mình.

10. Không biết giao việc hiệu quả

Điều đó có nghĩa là bạn không nắm được điểm mạnh yếu của cấp dưới và giao việc cho họ không hợp lý. Hậu quả là chất lượng và hiệu quả của cả dự án không cao, kéo theo đó, ban lãnh đạo cấp cao sẽ nghi ngờ khả năng lãnh đạo của bạn.

Vũ Vũ
Theo CB

Nguồn: Dân Trí, ngày 17/08/2011, truy cập từ http://dantri.com.vn/c25/s133-508882/10-sai-lam-thuong-gap-cua-sep.htm.

10 phẩm chất của một nhà lãnh đạo giỏi

(Dân trí) - Mỗi công ty muốn phát triển hay không đều nhờ vào tài quản lý của người lãnh đạo. Ông Ram Charan, một nhà thuyết trình và cố vấn nổi tiếng đã đúc kết ra được những phẩm chất nhất định mà một nhà lãnh đạo giỏi cần có.

1. Trực tiếp thu thập thông tin

Nhà lãnh đạo giỏi là người phải biết lấy thông tin mình cần ở đâu. Họ không chỉ ngồi trong văn phòng với những giấy tờ và thông tin nhân viên đưa tới, họ trực tiếp ra ngoài và quan sát khách hàng.Ví dụ, họ sẽ trực tiếp quan sát hoặc thậm chí nói chuyện với khách hàng về phản ứng của họ với các sản phẩm của công ty như thế nào và từ đó đề ra các chiến lược tiếp thị.

Đế chế Wal-Mart ngày nay đã được Sam Walton xây dựng theo cách làm việc này. Cho dù công ty hiện nay đã rất lớn mạnh, ông vẫn thường xuyên đi thị sát và tìm hiểu tâm lý khách hàng để đảm bảo các nhà quản lý dưới quyền ông đã nắm vững kỹ năng này.CEO của Apple, Steve Jobs cũng là một nhà lãnh đạo rất gần gũi với khách hàng.

Nhìn chung, các nhà lãnh đạo giỏi là phải biết trực tiếp tìm hiểu suy nghĩ của khách hàng bằng nhiều công cụ khác nhau như thăm dò thị trường qua các cuộc khảo sát khách hàng để biết họ cần và muốn gì.

2. Trực tiếp tham gia vào hoạt động của các dự án

Khi tham gia hoạt động của bất kỳ dự án nào, nhà lãnh đạo cần một định hướng cụ thể, một nguồn thông tin đa dạng để dự án có thể hoạt động suôn sẻ. Ngoài ra, việc trực tiếp tham gia vào hoạt động các dự án sẽ giúp họ tích lũy kiến thức và kinh nghiệm ở nhiều mảng khác nhau.

Một lý do quan trọng khác đó là nhà lãnh đạo có thể xem xét mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty liệu họ có hợp tác chặt chẽ với nhau không hay họ thường xuyên gây cản trở nhau? Từ đó, tùy thuộc tình hình mà bạn sẽ có những giải pháp cần thiết và kịp thời.

3. Khả năng tập trung cao

Những nhà lãnh đạo giỏi là người biết tận dụng thời gian và nguồn lực một cách hiệu quả. Họ biết tập trung vào những mục tiêu khả thi và hiệu quả để đem lại tăng trưởng cho công ty.

4. Luôn bình tĩnh trước mọi tình huống

Những nhà lãnh đạo giỏi luôn phải lường trước mọi nguy cơ có thể xảy ra. Ví dụ, khi tung ra thị trường một sản phẩm mới, họ sẽ dự đoán trước tất cả những tình huống xấu có thể như: khách hàng không thích sản phẩm mới này, công ty đối thủ cũng tung ra sản phẩm mới của họ cùng thời điểm hoặc có thể hoạt động tiếp thị sản phẩm đến khách hàng chưa đạt hiệu quả như mong muốn. Tuy nhiên, dù với lý do gì họ vẫn luôn bình tĩnh và đảm bảo dự án vẫn hoạt động.

5. Rõ ràng

Những nhà lãnh đạo giỏi là người phải biết lên kế hoạch chi tiết và cụ thế cho từng dự án. Như để tung ra thị trường một sản phẩm mới, họ phải có sẵn trong đầu từng bước thực hiện để tiếp thị chúng tới khách hàng.

6. Thực tế

Những nhà lãnh đạo giỏi thường tạo ra những mục tiêu đầy thách thức nhưng họ biết có khả năng thực hiện chúng. Họ dựa vào khả năng phân tích tình hình thực tế, khả năng đưa ra những nhận định về thị trường để đưa ra những quyết định sáng suốt. Ví dụ, hãng Motorola đã đầu tư cho một nhóm nhân viên nghiên cứu để cho ra sản phẩm điện thoại mỏng nhất từ trước đến nay và đã thực sự khiến khách hàng hài lòng.

7. Phải biết lắng nghe nhiều nguồn ý kiến

Dù trong một cuộc họp chung của toàn công ty hay gặp riêng một ai, một nhà lãnh đạo luôn phải thể hiện được khả năng lắng nghe và chọn lọc thông tin của mình. Họ cần biết lắng nghe từ nhiều chiều và nhận định ra được vấn đề cần giải quyết.

Ví dụ, một nhà quản lý của thời báo Time nhận được rất nhiều và liên tục những bức thư từ các độc giả nữ than phiền về áp lực của công việc và gia đình. Nhận thấy rằng đối tượng độc giả đang đối mặt với vấn đề này ngày càng gia tăng, tạp chí đã cho ra đời một ấn phẩm chuyên phục vụ nhóm đối tượng này, có tên là Simplicity.

8. Đảm bảo mọi người đều cố gắng vì sự phát triển của công ty

Một nhà lãnh đạo có tài là người luôn biết sắp xếp cho nhân viên của họ làm được nhiều công việc khác nhau nhưng vẫn phù hợp với trình độ của họ. Họ giúp nhân viên nhận thức rằng mỗi đóng góp trong công việc của đều giúp công ty phát triển. Từ đó nhân viên sẽ nhiệt tình và làm việc hết mình hơn.

9. Ăn mừng thất bại

Thất bại là một điều bình thường trong cuộc sống bởi vì có thất bại mới sinh ra thành công tuy nhiên, chúng ta làm gì sau khi thất bại đó mới là điều cần học. Với những nhà lãnh đạo giỏi họ “ăn mừng thất bại” cùng với nhân viên, đó như một thông điệp với tất cả nhân viên rằng chúng ta sắp phải đón nhận những thử thách mới để biến thất bại hiện tại thành thành công trong tương lai. Với bản thân họ, họ sẽ rà soát lại để biết tại sao lại dẫn đến thất bại này và từ đó sẽ không để lặp lại nữa.

10. Khả năng tạo áp lực khiến nhân viên làm việc tích cực hơn

Nhà lãnh đạo có tài là người biết cách tạo ra áp lực trong công việc để nhân viên làm việc hết khả năng của họ. Nếu trong trường hợp nhân viên cảm thấy khó khăn và có phần bế tắc, họ sẵn sàng giúp đỡ để người nhân viên này tìm được đường đi và tiếp tục công việc.

Thủy Nguyễn

Theo Yahoo

Nguồn: Dân Trí, ngày 03/04/2009 truy cập từ http://dantri.com.vn/c25/s133-317211/10-pham-chat-cua-mot-nha-lanh-dao-gioi.htm.

5 bí quyết trở thành nhân viên bán hàng bậc thầy

Trở thành một người bán hàng không khó, nhưng trở thành một nhân viên bán hàng bậc thầy lại không hề đơn giản. Để có được vị trí này, bạn cần phải học tập, rèn luyện, thực hành cho đến khi thành thạo và chuyên nghiệp.
Nhân viên bán hàng bậc thầy phải là chuyên gia trong mọi lĩnh vực, từ nhỏ đến lớn. Trong những công ty mà nhân viên bán hàng làm việc trực tiếp với khách hàng, nhân viên bán hàng bậc thầy là những người thiết lập giao dịch. Họ đem lại doanh thu cao và những khoản lợi nhuận khổng lồ. Họ mang về những hợp đồng và khách hàng mới. Nhân viên bán hàng bậc thầy bán những ứng dụng mới, sản phẩm mới và lợi nhuận cứ thế tăng theo doanh số. Họ chính là những người làm nên những con số kỳ diệu. Hơn thế nữa, nhân viên bán hàng bậc thầy còn tự kiếm cho mình những khoản tiền lớn. Họ luôn được trả lương hậu hĩnh, và chẳng có gì lạ khi nhân viên bán hàng bậc thầy thuộc nhóm nhân viên được hưởng lương cao nhất công ty.
Không phải ai cũng có thể là nhân viên bán hàng bậc thầy, nhưng những người này lại có mặt ở khắp nơi. Họ có thể là những nhân viên bán hàng siêu hạng trong các doanh nghiệp, là người bán hàng hưởng hoa hồng, là doanh nhân, chủ doanh nghiệp nhỏ, là những người hành nghề tự do, đại lý, người môi giới hay thành viên ban quản trị của các công ty.
Giữa nhân viên bán hàng bậc thầy và nhân viên bán hàng chỉ có một khác biệt duy nhất: nhân viên bán hàng bậc thầy bán được nhiều hàng hơn, và dĩ nhiên có doanh thu cao hơn hẳn. Dù điều kiện kinh tế thuận lợi hay khó khăn, dù cạnh tranh khốc liệt hay giá cả có biến động đến đâu, thậm chí nội bộ doanh nghiệp đang có nhiều vấn đề nan giải, nhân viên bán hàng bậc thầy vẫn bán được nhiều hàng. Bí quyết nằm ở chỗ họ luôn làm những việc mà những nhân viên bán hàng khác chẳng mấy khi hoặc chẳng bao giờ làm.
Cũng như trong bóng chày, cầu thủ ném bóng phải chạy về các chốt khoảng bốn lần trong suốt trận đấu - điều này đồng nghĩa với việc anh ta nhất thiết phải chạy về chốt thứ nhất từ ba đến bốn hoặc năm lần trong trận đấu, dù có đánh trúng hay không. Vì chạy như vậy không quyết định toàn bộ cục diện trận đấu nên một số cầu thủ không trông mong gì vào cú đánh, cho rằng mình sẽ đánh bóng ra ngoài và uể oải chạy tới chốt. Còn nhân viên bán hàng bậc thầy không bao giờ nghĩ mình sẽ thất bại.
Sau mỗi lần đánh bóng, nhân viên bán hàng bậc thầy đều chạy hết tốc lực, vì chỉ trong khoảng thời gian rất ngắn, trước khi đối phương vụng về bắt bóng hay trước khi bóng chạm đất, anh ta hoặc cô ta đã có mặt ở chốt nhà. Nhân viên bán hàng bậc thầy không bao giờ rời bỏ vòng quay bán hàng. Họ luôn chạy nước rút và luôn nỗ lực để thực hiện các cuộc giao dịch. Đây chính là lý do nhân viên bán hàng bậc thầy thường được tôn vinh là “những tay ném bóng cừ khôi’’.
Một chàng trai sau khi tốt nghiệp đã tìm được công việc đầu tiên: bán hàng… Anh bắt đầu công việc vào thứ hai. Chưa từng được huấn luyện bán hàng, chỉ với vài cuốn sách giới thiệu sản phẩm, một tập danh thiếp và vài lời chỉ dẫn, chàng trai trẻ được yêu cầu ra phố, gặp gỡ những người không quen biết để chào hàng. Mỗi ngày anh thực hiện tới 100 cuộc chào hàng như vậy.
Thế nhưng, sự thật tàn nhẫn trong những ngày đầu bán hàng là đến 90%, thậm chí đôi lần 100%, những cuộc gặp mặt đều bị từ chối. Lúc đó chàng trai không hề biết rằng chào hàng cho mọi đối tượng khách hàng - nhiệm vụ mà anh được giao, là biện pháp bán hàng kém hiệu quả nhất. Tuy nhiên, những lời từ chối xem ra cũng có giá trị.
Chàng trai trẻ học được cách không e ngại những lời từ chối. Bị từ chối là điều bình thường khi bán hàng. Thậm chí, hơi kỳ quặc, chàng trai bắt đầu thấy thích thú với những lời khước từ. Với anh, mỗi lần bị từ chối là một cơ hội để suy ngẫm lại, để thử nghiệm những lời phúc đáp hay để tôi luyện tính kiên trì, dù cho người quản lý không ngừng thúc giục “đi nhiều hơn nữa”, và chàng trai trẻ bắt đầu suy nghĩ.
Kiểu chào hàng bất ngờ đối với khách hàng như vậy cũng giống như một canh bạc. Từ chối cũng có nhiều dạng: khách hàng có thể đi vắng, viện cớ đang họp, quá bận rộn, chỉ gặp những người có hẹn trước, hay không bao giờ lắng nghe hoặc chịu gặp những người bán hàng. Chàng thanh niên chủ trương hẹn gặp khách hàng qua điện thoại, lời nhắn hay các chuyến viếng thăm. Tuy nhiên, giờ đây những cuộc gặp gỡ không còn là những cuộc gặp không mong đợi đối với khách hàng. Tỷ lệ thành công rất cao và tỷ lệ thuận với sự thăng tiến của anh.
Ngay từ khi lựa chọn công việc này, chàng trai đã quyết định rằng nghiêm túc là chưa đủ mà cần phải thật sự nghiêm túc. Người bán hàng này đã tận dụng mọi cơ hội để kết giao với những người bán hàng thành công thuộc mọi lĩnh vực kinh doanh. Anh còn trau dồi kiến thức thông qua sách vở, xem băng hình và tham gia các khóa huấn luyện bán hàng chuyên nghiệp. Tình cờ anh đọc được cuốn Làm thế nào để trở thành một nhân viên bán hàng bậc thầy - cuốn sách đã trở thành bí quyết bán hàng của anh. Và từ đó, chàng trai trẻ nuôi mơ ước trở thành một nhân viên bán hàng bậc thầy đích thực.
Công ty giao cho anh nhiệm vụ mới: giành một khách hàng tiềm năng từ tay một nhà cung cấp khác. Trước đó, chưa từng có ai trong công ty được mời gặp mặt dù chỉ để chào hàng. Chàng trai cũng tiếp cận khách hàng này theo chiến lược bán hàng của công ty. Tuy nhiên anh đã phạm sai lầm khi lặp lại điều mà những người tiền nhiệm đã làm. Anh bị từ chối thẳng thừng. Thậm chí, anh đã nghĩ đến việc bỏ cuộc. Giống như trường hợp của những chuyến chào hàng không được mong đợi, chàng trai bắt đầu suy nghĩ và nghiên cứu.
Sau khi đọc lại các dữ liệu bán hàng cũng như những ghi chép về các cuộc gọi bán hàng, anh nhận thấy cả mình và những nhân viên bán hàng trước đây đều làm những việc như nhau. Họ cùng gọi cho một loại khách hàng, viết những lá thư như nhau và hỏi những câu hỏi chẳng khác gì nhau. Những việc làm này đều thất bại nhưng họ vẫn không thay đổi phương pháp. Chàng trai tự hỏi: "Nhân viên bán hàng bậc thầy sẽ làm những gì?" Những điều nhân viên bán hàng bậc thầy làm khác hẳn những gì một nhân viên bán hàng vẫn làm: họ không chấp nhận thất bại; họ tự thích nghi, thay đổi và chấp nhận mạo hiểm sau khi đã tính toán kỹ. Chàng thanh niên quyết định đổi mới cách thức làm việc và chuẩn bị kiếm thật nhiều tiền. Anh đưa ra một chiến lược bán hàng hoàn toàn mới. Cuối cùng, chính quyết định này đã thay đổi cuộc đời anh, cả trên phương diện tài chính lẫn sự nghiệp.
Chàng trai này biết rằng mình nên bắt đầu bán hàng cho các nhà lãnh đạo cao nhất của khách hàng. Những nhân viên dưới quyền đã từ chối người bán hàng vài lần và ai cũng bảo hãy hỏi cấp trên của họ, đó là các tổng giám đốc điều hành (CEO), giám đốc điều hành (COO), giám đốc tài chính (CFO), giám đốc thông tin (CIO). Trước đó, chàng trai chưa từng làm việc trực tiếp với các nhân vật cao cấp. Anh quyết định làm bằng được điều này, dù có thể sẽ khiến những người anh tiếp cận đầu tiên cảm thấy bị xúc phạm. Hơn nữa, anh chưa từng hợp tác với công ty này, do vậy anh xác định chẳng có gì để mất.
Chàng trai trẻ tự giam mình trong văn phòng, nghiên cứu mọi thông tin liên quan đến công ty kia, từ lĩnh vực kinh doanh, đối thủ cạnh tranh cho đến khách hàng và website. Anh nhận thấy rằng người thật sự đưa ra quyết định quan trọng trong công ty, nhưng rất ít xuất hiện, chính là các CFO. Anh tập suy nghĩ giống một CFO. Và anh đã biết được những gì về việc điều hành một công ty đa quốc gia trị giá hàng tỷ đôla?
Bản thân các CFO cũng gặp khó khăn khi phải thanh toán các hóa đơn đúng hạn. Mối quan tâm hàng đầu của những người này là các vấn đề tài chính, đặc biệt là giải pháp để giảm được chi phí. Dựa vào nghiên cứu của mình, anh đã đi đến kết luận: công ty mình sẽ giúp đối tác tiết kiệm 50.000 đôla một năm bằng cách giảm chi phí vận hành hàng ngày.
Anh tìm số điện thoại của vị CFO đó và hẹn gặp bằng được. Ngay tiếng chuông đầu tiên, vị CFO đã nhấc máy. Sau khi tự giới thiệu, người bán hàng nói ngay rằng cuộc gọi này sẽ kết thúc trong vòng một đến hai phút. Anh cũng nói mình tự tin có thể giúp công ty của ông ta tiết kiệm tới 50.000 đôla, và hỏi ông có mang theo sổ tay công tác không. Vị giám đốc đồng ý và họ sắp xếp một cuộc hẹn. Cuộc gặp gỡ này hoàn toàn mới mẻ và xa lạ, vì thế chàng trai đã lên kế hoạch rất cẩn thận. Anh đi tới cuộc hẹn cùng với một chuyên gia phân tích tình hình hoạt động của công ty mình.
Người ta không bao giờ đề cập tới sản phẩm ngay trong cuộc gặp đầu tiên, vì những câu hỏi của người bán hàng thường tập trung vào việc khách hàng sẽ nhận được gì từ sản phẩm của mình chứ không phải công nghệ hay đặc tính và tiện ích của sản phẩm. Người bán hàng trong câu chuyện trên đề nghị tiến hành một cuộc “kiểm tra nhằm tiết kiệm chi phí” để nhận dạng những quy trình thừa, cũng như những yếu tố gây lãng phí khác. Mặc dù về nguyên tắc, khách hàng phải trả tiền cho những cuộc kiểm tra như vậy, nhưng người bán hàng đã đưa ra một đề nghị khiến vị CFO không thể từ chối: cuộc kiểm tra sẽ hoàn toàn miễn phí nếu không tìm ra quá trình cắt giảm chi phí nào.
Vị giám đốc cử một nhân viên cấp dưới làm việc trực tiếp với người bán hàng để cung cấp cho anh những thông tin cần thiết cho việc tìm ra các vấn đề và biện pháp khắc phục. Trong phút chốc, những người trước đây không để ý hoặc từ chối người bán hàng này đã cộng tác với anh. Có được sự ủng hộ của giám đốc là một điều đáng nể, nhưng chàng trai muốn người được chỉ định làm việc với mình trở thành đồng minh, khiến họ cảm thấy mình cũng là người hùng, là người thắng cuộc.
Người bán hàng giành được sự tin tưởng của “người thắng cuộc” khi người này nhận thấy mục tiêu duy nhất của người bán hàng là giúp công ty anh ta tiết kiệm tiền và giúp anh ta lập công. Hai người trở nên thân thiện và cùng tìm ra giải pháp. Họ trình lên giám đốc một kế hoạch tiết kiệm 5.000 đôla một tháng (cao hơn so với giá của sản phẩm) trong giai đoạn đầu tiên của dự án giảm thiểu chi phí. Kết quả là một hợp đồng mua hàng trị giá 400.000 đôla được ký kết. Ông giám đốc cũng tán thành giai đoạn hai và ba của dự án, trong đó bao gồm một khoản đầu tư bổ sung cho việc phát triển các sản phẩm tiết kiệm chi phí trên thị trường Mỹ và cả nước ngoài. Dĩ nhiên, vị CFO chỉ đồng ý sau khi xem xét những tính toán chi tiết về đầu tư có lãi mà người bán hàng đề xuất.
Những điều tốt đẹp sẽ tới khi bạn đứng trước mặt người đưa ra quyết định cuối cùng. Một trong những lý do khiến công ty của chàng trai mất quá nhiều thời gian để có được một khách hàng tuyệt vời như vậy đơn giản là vì những khách hàng truyền thống không có lý do để đồng ý. Những hợp đồng theo kiểu truyền thống thường được duy trì dựa trên các quan hệ sẵn có, chúng không thể tạo ra những mối quan hệ mới. Đừng bỏ cuộc chỉ vì bị một ai đó từ chối. Không phải tất cả những lời nói “không” đều có nghĩa là hoàn toàn từ chối.
Trong quá trình kiểm tra để tiết kiệm chi phí, người cộng tác tình cờ cho biết con trai anh ta là một cổ động viên cuồng nhiệt của đội bóng Oakland Raiders. Luôn luôn lắng nghe, nhân viên bán hàng bậc thầy lập tức ghi nhớ chi tiết này. Một tuần sau khi nhận được đơn đặt hàng đầu tiên trị giá 400.000 đôla, người bán hàng đã ghé qua nhà một cầu thủ của Oakland, đồng thời là một trong số những người bạn thân nhất của anh. Trên đường về nhà, anh tặng cho người cộng tác một quả bóng có chữ ký của đội Raiders để làm quà cho cậu con trai. Ghi nhớ những điều nhỏ nhất và tận dụng chúng không bao giờ nằm ngoài khả năng của một nhân viên bán hàng bậc thầy.
Nhân viên bán hàng bậc thầy bán hàng và kiếm tiền cho mình bằng cách đem đến cho khách hàng những khoản lợi nhuận khổng lồ. Khi nhân viên bán hàng bậc thầy thành công, khách hàng của họ cũng thành công và ngược lại. Người bán hàng trong câu chuyện trên đã bắt đầu trò chơi của riêng mình từ cấp độ thấp nhất, từ một anh lính mới trở thành một nhân viên bán hàng bậc thầy.
Phương châm của nhân viên bán hàng bậc thầy
Đây là những nguyên tắc sống và làm việc. Các tổ chức nổi tiếng đều có phương châm riêng. Chẳng hạn, phương châm của Hiệp hội Hướng đạo sinh là "Hãy sẵn sàng", trong khi Tổ chức Giám hộ bờ biển Mỹ chọn "Semper Paratus" (Luôn sẵn sàng), còn tập đoàn IBM lại chọn "Suy nghĩ".
Nhân viên bán hàng bậc thầy đề cao các phương châm vì chúng nhắc họ những việc cần làm để kiếm những khoản lợi nhuận khổng lồ. Một số nhân viên bán hàng bậc thầy có nhiều phương châm, số khác chỉ có một phương châm duy nhất, cũng có nhiều phương châm không rõ ràng. Nhưng khi thăm dò bất kỳ một nhân viên bán hàng bậc thầy nào, bạn cũng sẽ tìm được một hoặc nhiều phương châm. Dưới đây là một vài phương châm phổ biến của các nhân viên bán hàng bậc thầy:
1. Ngủ sớm, dậy sớm, siêng năng bán hàng và quy đổi các giá trị thành tiền mặt
Nhân viên bán hàng bậc thầy mang lại cho khách hàng sự hài lòng hoặc tiền bạc, đôi khi là cả hai. Nhân viên bán hàng bậc thầy không bán hàng hóa hay dịch vụ, không bán đặc tính, lợi ích của sản phẩm hay công nghệ, họ bán cho khách hàng những tiện ích của sản phẩm hay công nghệ đó. Nói cách khác, họ bán giá trị quy đổi thành tiền mặt mà sản phẩm đem lại. Khi nhân viên bán hàng bậc thầy cung cấp cho khách hàng một giải pháp khắc phục khó khăn, giải pháp đó luôn được quy đổi thành tiền. Nhân viên bán hàng bậc thầy luôn nhắc nhở khách hàng để họ ý thức được họ sẽ mất bao nhiêu tiền nếu không có những giải pháp này.
Nhân viên bán hàng bậc thầy rất độc lập. Họ làm việc chăm chỉ để bán được nhiều hàng và luôn trong vòng quay bán hàng.
2. Nếu ngài không cộng tác với tôi, chúng ta sẽ cùng thất bại
Nhân viên bán hàng bậc thầy hoàn toàn tin rằng mình luôn giúp cải thiện tình trạng hiện tại của khách hàng. Họ biết nếu khách hàng không sử dụng dịch vụ của mình thì khách hàng sẽ bỏ qua thứ gì đó, còn mình sẽ mất doanh thu.
3. Tôi bán hàng ngay khi tỉnh giấc
Nhân viên bán hàng bậc thầy luôn luôn trong cuộc. Những người khác bán hàng để sống, nhân viên bán hàng bậc thầy sống để bán hàng. Khi đồng hồ báo thức đổ chuông vào lúc năm giờ sáng, thay vì một giai điệu hay những tiếng chuông, âm thanh duy nhất cất lên trong đầu anh ta là: “Này nhân viên bán hàng bậc thầy, hãy tỉnh dậy và bắt tay ngay vào bán hàng!” Với họ, bất kỳ lúc nào cũng có thể là thời điểm bán hàng.
4. Cạnh tranh từng ly, từng tấc
Giống như các vận động viên chuyên nghiệp, nhân viên bán hàng bậc thầy phải cạnh tranh từng ly, từng tấc. Họ sắp xếp nhiều cuộc hẹn hơn, chuẩn bị nhiều kế hoạch hơn và làm việc siêng năng hơn những nhân viên bán hàng khác. Họ chú ý tới từng chi tiết. Không có ai đánh máy thư thay họ, và họ cũng chẳng bao giờ mang theo bút máy trong túi áo sơmi. Họ làm việc chuyên nghiệp trong từng động tác vì họ ý thức được rằng chỉ “sẩy một ly” sẽ “đi một dặm”.
5. Tương lai là ngay lúc này
Đó chính là lý do tại sao nhân viên bán hàng bậc thầy phải luôn luôn và trước hết là duy trì được công việc hiện tại của mình. Nhân viên bán hàng bậc thầy say mê bán hàng và họ luôn kiếm được lợi nhuận. Họ luôn cố hoàn thành mục tiêu chỉ trong một cuộc gặp mặt, họ gợi ý về đơn đặt hàng trong mọi cuộc hẹn, và hiện tại họ không dựa vào những mối quan hệ lâu dài để bán hàng theo kiểu truyền thống. Hiện tại nghĩa là ngay bây giờ, ngay hôm nay. Ngay hôm nay hãy làm điều gì đó. Đừng chần chừ. Hãy gọi ngay cho khách hàng. Ngay bây giờ.

(Trích cuốn sách "Để trở thành nhân viên bán hàng bậc thầy" do Công ty Alpha Books phát hành)

 

Nguồn: VN Express, ngày 22/02/2009, truy cập từ http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/kinh-nghiem/2009/02/3ba0b8c5/.

Chọn nhân tài kiểu Goldman Sachs

Cựu bộ trưởng tài chính Mỹ Paulson sử dụng sai gói 700 tỷ USD, cựu chủ tịch John Thain của Merrill Lynch dính líu vào scandal tiền thưởng... đều một thời là nhân sự cấp cao của Goldman Sachs. Họ bị tai tiếng, nhưng đúng như cách chọn người của Goldman, họ vẫn luôn là người chiến thắng.

Cựu bộ trưởng tài chính Mỹ Henry Paulson, một trong những tên tuổi lớn nhất tại phố Wall, từng là CEO của Goldman Sachs. Ảnh: osmoothe

Trong nhiều năm qua, được là nhân viên của Goldman Sachs là một vinh dự lớn. Các cây đại thụ của hãng này đã tư vấn về tài chính cho các đời tổng thống Mỹ của cả 2 đảng, nắm giữ các vị trí quan trọng trong bộ máy lãnh đạo của Chính phủ Mỹ, dẫn dắt các doanh nghiệp lớn và tham gia những kế hoạch hỗ trợ kinh tế trị giá hàng tỷ USD.
"Khi được là một nhân viên của Goldman, bạn chắc chắn sẽ trở thành chủ nhân của vũ trụ", ông Ed Yardeni, Giám đốc một hãng tư vấn đầu tư, và cũng là một nhà kinh tế có tiếng tại phố Wall, nhận xét. Bản thân ông từng nộp đơn xin vào làm tại Goldman, nhưng bị từ chối.
Goldman tìm kiếm nhân tài từ những sinh viên giỏi nhất của các trường đại học hàng đầu và trường chuyên ngành kinh doanh. Trước khi được tạo cơ hội khởi nghiệp tại tập đoàn này và thế chân các nhân viên đương nhiệm của Goldman, ứng viên phải trải qua nhiều cuộc phỏng vấn. Họ không chỉ được hỏi về tài chính, mà cả về lý do tại sao họ nghĩ rằng mình xứng đáng được là một thành viên của Goldman.
Và khi được đặt chân vào Goldman, họ được hưởng mức lương xứng đáng. 30.000 nhân viên của hãng trung bình mỗi năm nhận 355.000 USD, gồm lương, thưởng và các phúc lợi khác. Trong khi đó, mức thu nhập trung bình của nhân viên tại đối thủ Morgan Stanley là 250.000 USD.
Goldman có một loạt nhân sự cấp cao tham gia điều hành chính phủ sau khi rời tập đoàn. Trong đó, Sydney Weinberg, lãnh đạo cao cấp trong những năm 1930-1969, trở thành cố vấn cho các đời tổng thống. John Whitehead trở thành thành viên Bộ Ngoại giao, rồi tham gia Cục Dự trữ liên bang tại New York. Cựu lãnh đạo Goldman - Jon Corzine - sau này trở thành thống đốc bang New Jersey.
Tinh thần đồng đội, khả năng làm việc nhóm, sự chính trực và minh bạch là những giá trị đạo đức của Goldman, và điều này nuôi dưỡng sự trung thành, một điều ít thấy tại các tập đoàn khác tại phố Wall. Các hãng khác thường sử dụng hệ thống đánh giá nhân viên, trong đó mỗi người được các đồng nghiệp đánh giá.
Nhưng bước đi sai lầm của những nhân tài xuất thân từ Goldman trong thời gian gần đây khiến nhiều người nghĩ rằng, người của Goldman chỉ đứng về phía kẻ thắng cuộc. Trong khủng hoảng tài chính, những tên tuổi lừng lẫy một thời này lại trở thành vết nhơ đối với tập đoàn từng được mệnh danh là người Mỹ đích thực của phố Wall.
Cựu bộ trưởng tài chính Henry Paulson, người bị chỉ trích vì đã sử dụng gói 700 tỷ USD sai cách, khi ông dành nó cho các ngân hàng, là một cựu lãnh đạo của Goldman. John Thain, người gây ra scandal tiền thưởng trên phố Wall, cũng từng là nhân sự cấp cao của Goldman.
Một nhân vật khác: Robert Rubin. Ông từng là bộ trưởng tài chính dưới thời cựu tổng thống Bill Clinton, và mới đây đã phải từ chức cố vấn cao cấp của Citigoup sau khi bị chỉ trích vì đã bỏ qua các cảnh báo về cuộc khủng hoảng tài chính. Trong năm 2008, Citi đã thua lỗ và phải sử dụng tiền cứu trợ từ Chính phủ Mỹ.
Khi Rubin tham gia Citigroup vào năm 1999 sau nhiều năm làm việc cho Goldman và Bộ Tài chính Mỹ, đây được coi là việc làm táo bạo của Citi. Nhưng cuối cùng, ông Rubin ra đi và viết trong đơn từ chức: "Nỗi hối tiếc lớn của tôi là đã sống trong ngành này quá lâu và không nhận ra rủi ro trong những tình huống đang xảy ra trên thị trường tài chính".
Trong khi đó, John Thain trở thành biểu tượng cho lòng tham tại phố Wall sau một scandal tiền thưởng. Sau khi Lehman phá sản vào tháng 9/2008, chủ tịch Merrill Lynch - John Thain - đã thu xếp để tập đoàn này được Bank of America mua lại và cứu nó khỏi nguy cơ phá sản. Ông được coi là một trong những lãnh đạo sáng suốt nhất trong thời điểm đó.
Nhưng ông này đã vội vã chi hàng trăm triệu USD cho các sếp của Merrill Lynch, trong đó có mình, ngay trước khi Merrill bị bán lại cho Bank of America. Tệ hơn nữa, người ta phát hiện ông đã nhanh chóng dùng hơn 1 triệu USD tiền thưởng đó để trang hoàng lại văn phòng của mình tại Merrill Lynch. Trước đó, ông Thain từng làm chủ tịch và giám đốc điều hành của Goldman.
Goldman đã vượt qua thời kỳ tồi tệ nhất của thị trường tài chính vào tháng 9-10 năm ngoái. Song hãng này vẫn phải nhờ đến 10 tỷ USD từ gói hỗ trợ của chính phủ. Ngoài ra, Goldman cũng có được sự hỗ trợ lớn từ khoản đầu tư 5 tỷ USD của tỷ phú Warren Buffett khi ông mua cổ phần của tập đoàn này. Nhưng dù sau, sự tồn tại của Goldman cũng đã là đáng nể, bởi những đại gia cùng thời, như Lehman Brothers, Bear Stearns và Merrill Lynch hoặc phá sản, hoặc chấp nhận để mất quyền hoạt động độc lập.
Và quan trọng hơn cả, những sự việc liên quan đến những tên tuổi một thời không làm ảnh hưởng đến vị trí của Goldman trên thị trường phố Wall. Hãng này còn là điểm đến đáng mơ ước hơn hết trong bối cảnh ngân hàng nào cũng khó khăn và có nguy cơ phá sản như hiện nay.
"Sau rất nhiều sự việc, những người xuất thân từ Goldman vẫn không mất mát gì. Họ vẫn luôn thắng. Đây chính là kiểu nhân viên mà Goldman muốn tuyển dụng", nhà kinh tế Ed Yardeni bình luận.

Thu Nga (theo AP)

 

Nguồn: VN Express, ngày 18/02/2009, truy cập từ http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/kinh-nghiem/2009/02/3ba0b610/.