Phòng hội thảo chính của Khách sạn Melia (Hà Nội) có gần 800 nghế ngồi không còn một chỗ trống. Rất nhiều quan chức cao cấp của Chính phủ Việt Nam, Đại sứ một số nước, các nhà hoạch định chính sách vĩ mô, lãnh đạo các tỉnh, thành phố, các học giả và doanh nhân hàng đầu Việt Nam đã có mặt để nghe một trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới – Giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học Havard, “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh – Giáo sư Michael Porter – nói về chủ đề “Cạnh tranh và Chiến lược công ty ngày nay”.
Những sai lầm mà doanh nghiệp Việt Nam gặp phải
Sai lầm lớn nhất là cạnh tranh đối đầu trực tiếp với đối thủ thông qua những chiến lược rập khuôn, khiến khách hàng không còn sự lựa chọn nào tốt hơn, khiến lợi nhuận của công ty này thu được đồng nghĩa với thua lỗ của công ty khác.
Vì thế, kiểu cạnh tranh đối đầu sẽ làm xói mòn khả năng sinh lời của ngành. Đồng thời, một trong hai công ty đối đầu buộc phải phá sản hoặc trở thành nạn nhân của quá trình mua bán – sáp nhập
Sai lầm tồi tệ nhất là cùng cạnh tranh về sản phẩm giống nhau, Micheal Porter nhận định: “Đây là cái bẫy mà các doanh nghiệp trong cùng một ngành rất hay mắc phải”.
Sai lầm thứ hai bắt nguồn từ việc chạy theo tăng trưởng, vốn rất dễ đạt được, mà quên mất mục tiêu khả năng sinh lời. Vì thế, điểm bắt đầu để thiết lập chiến lược là có mục tiêu tài chính rõ ràng, tạo nên giá trị kinh tế thực sự.
Giáo sư Michael chỉ ra nguyên nhân: “Rất nhiều công ty ở Việt Nam rơi vào cái bẫy này. Họ quá phấn khích với tăng trưởng nhưng không tạo ra lợi nhuận.
Tăng trưởng có thể cao nhưng thực tế, về lâu dài họ không thể thành công vì không tạo ra giá trị cạnh tranh. Cần đặt mục tiêu hàng đầu là khả năng sinh lời, sau đó mới đến lượt tăng trưởng”.
Nhận xét về căn bệnh này, chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan cho rằng, đúng là nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không kiên định với mục tiêu đề ra. Cứ thấy ngành nghề nào “hot”, kiếm tiền tốt… là họ sẵn sàng từ bỏ cả mục tiêu lợi nhuận lâu dài để kiếm lời trước mắt. Tầm nhìn của nhiều doanh nhân không xa đến vài chục năm, mà chỉ vài năm”.
Cần tạo ra sự khác biệt, tính độc đáo trong chiến lược cạnh tranh
Điểm cốt lõi của việc trở nên khác biệt đối với mỗi doanh nghiệp hay nền kinh tế là việc lựa chọn cho mình một phân khúc thị trường, một đối tượng khách hàng nhất định và tập trung đầu tư cho những cơ hội đó. Ví dụ về thành công của hãng xe tải Paccar tại Mỹ được Giáo sư Porter trở đi, trở lại trong bài thuyết trình của mình như một ví dụ tiêu biểu của việc doanh nghiệp biết làm thế nào để trở nên khác biệt.
Không lựa chọn những khách hàng lớn, Paccar chủ yếu nhắm vào đối tượng những lái xe tải tự do, những người chỉ mua xe một hoặc hai lần trong suốt cuộc đời làm việc. Bên cạnh giá trị như một phương tiện làm việc, chiếc xe với họ còn là nơi thể hiện cá tính bản thân, nơi gắn bó như một ngôi nhà thứ 2. Do vậy, chiếc xe cần độc đáo, nhiều tùy biến, bền, tiết kiệm nhiên liệu và đa năng. Yếu tố giá cả, khi đó bị xếp xuống thứ yếu.
Trong phần giao lưu với những người tham dự, trả lời câu hỏi về lợi thế cạnh tranh của Việt Nam, Giáo sư Michael Porter nhận xét: Việt Nam có nền kinh tế năng động, người dân cần cù, thị trường tương đối lớn.. Tuy nhiên, vị Giáo sư này cũng nhắc lại ý kiến của ông rằng “Việt Nam không thể thành công nhờ nhân công giá rẻ. Các DN Việt Nam cần tìm được phân khúc thị trường mà DN Việt Nam có ưu thế và tận dụng cơ hội để vươn ra thị trường khu vực (ASEAN)”. Đừng “bắt chước” một vài nền kinh tế quá “nóng” lân bang hay quá “dựa dẫm” vào lực lượng nhân công giá rẻ để phát triển, Giáo sư Porter kết luận.
Với kiểu cạnh tranh này thì chỉ cần một công ty giành được lợi thế thì công ty khác sẽ mất hoàn toàn cơ hội. Theo “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, đây là một cái bẫy mà tất cả các doanh nghiệp mắc vào đều không có lợi.
Cách cạnh tranh tích cực, theo ông Porter, là mỗi doanh nghiệp tìm ra cho mình một vị thế tương đối trong ngành và tập trung cho vị thế đó. Ở một số lĩnh vực, có sự cạnh tranh mà tất cả các bên cùng có lợi, mỗi công ty có một lợi thế khác nhau ở những phân khúc thị trường khác nhau. Đó là sự cạnh tranh giúp mở rộng về giá trị.
Câu chuyện này, chính là gốc rễ cho câu chuyện mô hình phát triển của kinh tế Việt Nam. Theo Giáo sư Michael Porter, đã đến lúc Việt Nam cần xác định cho mình một mô hình phát triển kinh tế mới, một vị trí xứng đáng trong chuỗi giá trị toàn cầu để làm cơ sở cho các hoạt động đầu tư, phát triển. Vấn đề cạnh tranh ở một vị thế độc đáo một lần nữa được vị Giáo sư này nhấn mạnh: “Bắt chước Trung Quốc trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa giá rẻ là điều Việt Nam hoàn toàn không nên làm”, ông Michael Porter nhấn mạnh.
Ở Việt Nam, theo Micheal Porter, các doanh nghiệp Việt Nam thường hoạt động đa ngành nên chiến lược của cả tập đoàn phải là tổng hòa chiến lược của các công ty trực thuộc – bởi bản thân các công ty trong cùng một tập đoàn cũng cạnh tranh lẫn nhau. Trong khi đó, cạnh tranh trong ngành thường bị bóp méo, cản trở và vô hiệu hóa hay sự độc quyền thâm căn cố đế là đặc trưng của những nền kinh tế mới nổi như Việt Nam.
Thực tế Việt Nam hiện nay, ngoài ngành sản xuất chủ lực, các tập đoàn thường bị hấp dẫn bởi ma lực chứng khoán, bất động sản… nên thường thì, trong giấy phép đăng ký, ngành nghề kinh doanh bao giờ cũng trên cả chục. Nhiều công ty vì quá đam mê lợi nhuận, dẫn đến “quên” cả ngành nghề chủ lực, kết cục thắng có, thua cũng nhiều, song bấp bênh, không lớn mạnh bền vững được bằng lợi thế cạnh tranh của mình.
Tại các địa phương, chúng ta hẳn chưa quên bài học về các nhà máy đường, xi măng, cảng biển… các vùng nguyên liệu mà ở đó, người dân đua nhau trồng mía, dứa, vải, nhãn… ăn theo thương hiệu nổi tiếng hoặc thấy giá cao là đổ xô trồng, phá vỡ quy hoạch.
Thanh Hoa
Nguồn: TẠP CHÍ PHÁP LÝ, 29/ 12/ 2010 từ http://phaply.net.vn/doanh-nghiep-va-phap-luat/%E2%80%9Ccha-de%E2%80%9D-cua-chien-luoc-canh-tranh-noi-ve-canh-tranh-tai-viet-nam.html#.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét